Cuando se trata de seleccionar los proyectos que habremos de realizar, no sĆ³lo es un tema de identificar los proyectos que traerĆ”n la mayor utilidad a la compaƱĆa. Existen asuntos de mayor relevancia y de gran valor estratĆ©gico a ser igualmente considerados.
Construir un portafolio rentable es mucho mĆ”s que buscar obsesivamente mayores ingresos. Implica una cuidadosa evaluaciĆ³n del valor y el riesgo asociados a cada proyecto, asĆ como un examen de la forma en que estos factores afectan el portafolio de proyectos vigente y finalmente a la compaƱĆa.
Los administradores de portafolio tambiĆ©n precisan de balancear aspectos como el carisma y poder del patrocinador que empuja un proyecto y el verdadero impacto que traerĆ” el producto de ese proyecto a la organizaciĆ³n y a los objetivos estratĆ©gicos.
Las empresas necesitan un criterio de selecciĆ³n de proyectos que trascienda el āinstinto naturalā o cualquier interĆ©s individual para incluirlos en el portafolio.
PodrĆa significar en algunos casos ir mĆ”s allĆ” de lo alcanzable, negarse a emprender algo que para algunos fuese obvio, lograr objetivos mĆ”s agresivos, o en ocasiones aceptar un mayor riesgo del deseado. La forma en que las empresas escogen sus proyectos determina su ventaja competitiva.
Establecer objetivos claros, basados en el valor tangible e intangible, y luego relacionarlos con cada proyecto, es lo que hace rentable al portafolio. Alcanzar los objetivos ā a travĆ©s de los proyectos ā hace posible ganar valor agregado que contribuye de manera importante a las utilidades presentes y futuras del negocio. Lograremos una buena selecciĆ³n de proyectos cuando incluimos aquellos que agregan valor a la compaƱĆa, entendiendo por valor no sĆ³lo utilidades, sino por ejemplo: apoyar la sustentabilidad de la comunidad, ganar una mejor posiciĆ³n en el mercado, incursionar en un nuevo nicho, mejorar la reputaciĆ³n de la empresa con los clientes y con los empleados, adquirir conocimientos innovadores que nos pongan a la vanguardia; entre otros.
Un buen proyecto debe apoyar la creaciĆ³n de valor de largo plazo a la empresa.
Ligar la estrategia de largo plazo de la compaƱĆa a la toma de decisiones del portafolio puede proporcionar una imagen mĆ”s clara del valor de los proyectos. En algunos casos se podrĆa tomar la decisiĆ³n de evitar ciertos productos o proyectos porque no estĆ”n acordes con la estrategia, aĆŗn incluso cuando existan consumidores que los demanden.
Son este tipo de decisiones difĆciles, las que le dan congruencia a una estrategia. Entre mĆ”s clara sea la estrategia y la liga a proyectos, serĆ” mĆ”s fĆ”cil decir ānoā a ese tipo de iniciativas. Identificar la relaciĆ³n entre proyectos y su beneficio es con frecuencia mĆ”s complicado que sĆ³lo destacar su utilidad. Dar seguimiento a los beneficios prometidos de los productos que proyectos anteriores han generado es fundamental. Esta informaciĆ³n es indispensable para ajustar la estrategia de selecciĆ³n de portafolio.
El crear la infraestructura, procesos e informaciĆ³n que realmente fortalezcan la gestiĆ³n de portafolio de proyectos, es actualmente un reto interesante y complejo en la mayor parte de las instituciones a nivel mundial; sin embargo, lograrlo es una indiscutible ventaja competitiva que puede hacer la diferencia entre el Ć©xito y el fracaso de una organizaciĆ³n.
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